De voorbije Corona-maanden hebben telewerk van een uitzondering naar een alom aanwezige realiteit gekatapulteerd. Van de ene op de andere dag was er de verplichting voor velen om van thuis uit te gaan werken. Bij sommige organisaties leidde dat tot een soort volksverhuizing. Ik hoorde verhalen over desktopcomputers die mee naar huis gingen wanneer mensen geen laptop hadden, bureaustoelen die mee verhuisden, grafici die extra schermen mochten meenemen.

Het is duidelijk dat telewerk vanaf nu een deel van de werkrealiteit zal zijn, alleen… blijkt ook dat de voorbije maanden grote aantallen mensen afhaakten. Dat velen hun drive, motivatie en voeling met het team en de organisatie kwijt raakten. De oorzaken zitten op een niveau dat je niet kan aanpakken met een technologische oplossing of door het toepassen van leiderschapstechnieken. In dit artikel ontdek je wat dan wel een wezenlijk en duurzaam verschil maakt.

Maar eerst:

Na de euforie steekt de kater de kop op

De eerste weken had iedereen er goede moed in. De online afterwork drinks, de efficiëntie van onlinemeetings, de gewonnen tijd door het verdwijnen van verplaatsingen,… we waren er allemaal enthousiast over. Het was een win-win-win. Maar die euforie is in steeds meer organisaties slechts een herinnering.

Naarmate de lockdown langer duurde, zat enkel een kleine harde kern vrijdagnamiddag nog met zijn drankje voor het scherm. Online meetings voelen voor steeds meer mensen vermoeiend aan. We missen het menselijk contact, de fysieke nabijheid van collega’s, de mogelijkheden om een onvoorzien, spontane babbel met elkaar te hebben. We zien in feite dat de huidige situatie een nieuwe dimensie toont van de zaken waar telewerkers altijd al mee worstelen volgens het onderzoek The State of Remote Work: motivatie, samenwerking, eenzaamheid,….

De huidige situatie toont een nieuwe dimensie van de zaken waar telewerkers altijd al mee worstelen

En waar we dachten tijdens de zomermaanden even alles achter ons te kunnen laten en de batterijen weer op te laden, werden we geconfronteerd met nieuwe maatregelen waardoor een vliegvakantie een staycation werd en de frisse zeebries of berglucht eerst door een mondmasker passeerde. Dit zorgt er voor dat medewerkers (én bedrijfs- en organisatieleiders trouwens!) het najaar mentaal vermoeid inzetten in plaats van goed uitgerust.

Ik hoor de laatste weken dan ook bij steeds meer organisatieleiders bezorgdheid over telewerk. Zijn onze mensen nog echt bezig met het werk? Kunnen en willen ze nog presteren? Voelen ze zich nog betrokken bij de organisatie? Hoe achterhaal ik wat er echt leeft? Hoe kan ik hen stimuleren, coachen, inspelen op hun noden? Hoe weet ik dat ze eerlijk zijn over wat er leeft, hoe ze zich voelen, wat ze doen? Maar ook: hoe maken we de kanteling van het afhandelen van ‘lopende zaken’ naar het vormgeven van nieuwe werkwijzen, producten, processen die ons in de toekomst sterker maken.

Het zijn vragen waar je geen antwoord op kan bieden door het inbouwen van controlemechanismen, het geregeld online bevragen van medewerkers, dagelijkse teammeetings,… Waarom niet, dat heeft te maken met de onderliggende redenen waardoor mensen afhaken, vermoeid zijn, negatieve impact ervaren van het gebrek aan fysiek samen zijn met de collega’s.

De impact van telewerk op menselijke behoeften

De huidige situatie weegt zwaar op onze aangeboren psychologische behoeften. Deze worden mooi samengevat in de Zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan, zo wat de empirisch meest onderbouwde theorie in de organisatiepsychologie. Deze theorie stelt dat elke mens drie aangeboren psychologische basisbehoeften heeft die zijn functioneren bepalen:

  • Autonomie: het gevoel hebben vrij te kunnen handelen zonder onder druk te staan.
  • Competentie: het gevoel hebben de omgeving waarin je zit te kunnen leren kennen, begrijpen en beheersen.
  • Verbondenheid: zich opgenomen voelen in een team en ervaringen kunnen delen met anderen.

Telewerk heeft altijd al een impact op deze basisbehoeften. Daarom dat je bij het invoeren normaal de tijd neemt, in gesprek gaat met de mensen die telewerken, een kader creëert en zo verder. Maar in de huidige situatie:

  • werden we geconfronteerd met de verplichting van hogerhand om te gaan telewerken, wat haaks staat op onze nood aan autonomie. Je mag in dat kader ook de bijkomende impact op deze behoefte niet onderschatten van het verplicht houden van afstand, het moeten geven van thuisonderwijs, de roep om ‘in uw kot te blijven’.
  • was de telewerk-omgeving (on- en offline) voor velen een onbekende die plots werd ingebracht in een thuissituatie die daar niet op was ingesteld (zowel de andere mensen in het gezin als de inrichting van die thuis). Anders gezegd: we beheers(t)en deze nieuwe realiteit nauwelijks of niet.
  • zijn de spontane, organische contacten met collega’s weggevallen of hebben ze hun zo kenmerkende ongedwongenheid verloren, want zelfs voor een gezellig samenzijn met de collega’s is er een vergaderverzoek met videocall-link nodig. Die spontaniteit is nochtans cruciaal voor het gevoel van verbondenheid.

Onderliggend aan deze drie basisbehoeften, is er onze nood aan psychologische veiligheid. Ontbreekt die veiligheid, dan komen we vast te zitten in onze Fight-Flight-Freeze respons. Psychologische veiligheid ontstaat in relatie met anderen, in de groep waar we deel van uitmaken. Alleen zijn die relaties de laatste maanden structureel veranderd, op een lager pitje gezet, zelfs verwaterd. Sterke banden zijn vaak sterker geworden, maar waar de verbindingen al wat minder waren, ontstonden breuken.

Sterke banden zijn vaak sterker geworden, maar waar de verbindingen al wat minder waren, ontstonden breuken

Zeker op het vlak van telewerken merk je dat. In de gesprekken die ik de laatste maanden voerde, kwam naar voren dat zelfs in hechte teams, de contacten en de verbinding wat brozer werd door het gebrek aan fysieke nabijheid, aan spontane gesprekken, aan echt menselijk contact tussen teamleden.

Inzetten op verbinding

De sleutel om te vermijden dat mensen afhaken door telewerk, zit daarom in het werken aan de verbinding die mensen ervaren met collega’s. Echte en oprechte verbindingen zorgen voor psychologische veiligheid. Ze zorgen dat we ons deel voelen van het team en de organisatie. Ze geven ons het gevoel onze omgeving genoeg te beheersen. Ze moedigen ons aan om vrij te handelen, onze grenzen te verleggen, het risico te nemen dat hoort bij groeien en leren.

Fysiek samenkomen met de collega’s is hierbij een must. We communiceren immers zoveel meer dan wat we zeggen. Een blik, een haast onzichtbaar gebaar, een bepaalde pose. Ze hebben meer impact op de verbinding die we met elkaar ervaren dan een woordenstroom en ze gaan verloren wanneer je enkel elkaars hoofd ziet op een scherm. Daarom geloof ik ook niet in volledig telewerk, wel in de hybride-vorm waarbij telewerk en gezamenlijke kantoordagen in balans zijn.

Fysiek samenkomen met collega’s is een must

Om diepere en sterkere verbindingen te creëren op de werkvloer, zijn er vijf bouwstenen die zorgen voor een ‘Culture of Connection’:

  • Purpose: de solide basis voor verbinding ontstaat op het snijvlak van de purpose van het individu, het team en de organisatie.
  • Afspraken: duidelijke afspraken zetten het kader waarin de Culture of Connection zich ontwikkelt.
  • Verbindingsankers: deze maken van diepere verbinding een automatisme, zorgen dat de verbindingscultuur leeft en wordt overgedragen.
  • Daden: zorgen dat de Culture of Connection leeft in alles wat er in de organisatie gebeurd, van omgang met elkaar tot omgang met klanten.
  • Verbindend leiderschap: een leiderschap dat begint bij de ‘officiële’ leider en zich doorvertaalt naar het stimuleren van een mate van zelfleiderschap bij elke medewerker.

Op deze aspecten ga ik dieper in in het e-book ‘De kracht van (opr)echte verbinding in organisaties’ dat tevens heel wat oefeningen bevat om mee aan de slag te gaan. Je ontvangt het gratis via deze link. Daarnaast kan je inspiratie halen uit de gesprekken die ik met organisatieleiders heb voor mijn podcast ‘De kracht van (opr)echte verbinding in organisaties’, te vinden op Spotify of via deze link.

Eindigen wil ik doen met een citaat uit het gesprek dat ik had met Jeroen Lemaire van In the Pocket (podcast online vanaf 15 september 2020): “Bedrijven die zeggen dat ze volledig remote kunnen gaan, die maken een fout, tenzij je mensen echt als resources gaat beschouwen en de top bepaalt wie wat doet. Maar dan moet je niet verwachten van teams dat ze zichzelf heruitvinden, dat er veel creativiteit zal komen.”

Zie jij mensen als meer dan resources en wil je van telewerk een meerwaarde maken, zorg dan voor een cultuur waarin mensen zich verbonden voelen. Want dat is de hefboom die werkelijk het verschil maakt voor mens en organisatie.