Leiderschap is een manier van zijn, geen ‘truuk’ die je aanleert via modellen, kwadranten, of andere externe hulpmiddelen. Leiderschap is iets wat je leert door te ervaren hoe anderen op jou als leider reageren. Er is dan ook maar één echt examen: aanvaardt een team jouw leiderschap of niet.

Het leiden van een team zorgt vaak voor heel wat frustraties. Veel van die frustraties hangen echter samen met een aspect dat onderbelicht wordt of zelfs niet aan bod komt in opleidingen en boeken over leiderschap:

Het team spiegelt wat er in de leider leeft.

In dit artikel ga ik hier dieper op in door eerst te kijken naar de dynamiek van het spiegelen. Daarna zoom ik in op de verschillende frustraties die leiders ervaren in teamwork en verbindt deze met de spiegeldynamiek. Van hieruit kijken we hoe je hier als leider mee kan omgaan en er je voordeel mee kan doen.

De dynamiek van het spiegelen

Als mens spiegelen we het gedrag van mensen met wie we omgaan (spiegelen = nabootsen), zeker wanneer we een bepaalde relatie met die persoon hebben of wanneer we op een goed blaadje bij die persoon willen staan. Wanneer je leest of hoort spreken over spiegelgedrag, dan verwijst dat steeds naar het spiegelen van lichaamstaal en wat we zeggen. Met andere woorden: we spiegelen wat waarneembaar is. We doen dit onbewust en bewust.

Het verbazende is echter dat het spiegelen verder gaat dan het waarneembare, zeker in teams en groepen. We zijn allemaal mensen met onze emoties, onze ideeën, onze patronen. We stoppen deze vaak weg, om niet te zeggen dat we ons er nog vaker nauwelijks zelf bewust van zijn. Wanneer we intens met elkaar omgaan, dan vinden ook deze onwaarneembare zaken hun weg naar het gedrag van anderen.

een team spiegelt wat er leeft in een leider

Spiegelgedrag heeft vooral te maken met de aandacht die we hebben voor elkaar. Als je bijvoorbeeld geconcentreerd naar iemand luistert, dan neem je onbewust de houding aan van die ander. Met het nadoen van dat gedrag laten we zien dat we bij de ander betrokken zijn.

Inzicht in wat het team spiegelt, is dan ook belangrijk voor een leider. Het geeft niet alleen inzicht in de samenhang van het team. Het stelt daarenboven de leider in staat om te evolueren. Om een betere leider te worden. Om elke dag opnieuw aanvaardt te worden als leider. Het stelt de leider in staat om het basisfundament van het team te verstevigen, namelijk de psychologische veiligheid in de groep. Recent onderzoek binnen Google toonde aan dat dit fundament de onderscheidende factor is van hun best presterende teams.

Spookachtige werking op afstand

Voor het spiegelen van zaken die niet-waarneembaar zijn, is het heel wat moeilijker om een wetenschappelijke verklaring te geven. De enige die ik zie, komt uit de kwantummechanica en is wat Einstein noemde de ‘spookachtige werking op afstand’. Hierin zijn ‘objecten’ met elkaar ‘verstrengeld’, wat betekent dat wijzigingen in de eigenschappen van een object de eigenschappen van andere objecten beïnvloeden omdat deze objecten met elkaar verbonden zijn. Deze theorie werd in 2015 effectief bewezen door de Technische Universiteit Delft.

Vertaald naar mensen, betekent dit dat wanneer een persoon onbewust twijfelt over de uitkomst van een project, deze twijfel ook aanwezig zal zijn bij de rest van het projectteam dat met die persoon verbonden is. Hoe sterker de relatie van die persoon met de rest van het team, des te sterker dit effect zal zijn.

Ik ben echter geen natuurkundige. Wat ik wel ben, is een ervaringsdeskundige rond dit spiegelen van het niet-waarneembare. In de vele groepsprocessen waar ik de laatste jaren in participeerde (als begeleider of deelnemer) en in mijn opdrachten met leiders en teams, heb ik deze werking te vaak gezien om nog te spreken van toeval. Opvallend hierbij is dat teams het sterkst spiegelen dat wat in de leider leeft.

De vraag is: kan je hier als leider jouw voordeel mee doen? Kan je dit spiegelen van het niet-waarneembare inzetten om een betere leider te worden en om jouw team naar een hoger niveau te tillen.

Laten we daarvoor om te beginnen eens kijken naar mogelijke indicaties dat jouw team jou spiegelt.

Frustraties in teams

Het leiden van een team (of een organisatie) gaat altijd wel gepaard met een bepaalde mate van frustraties. In zijn boek ‘De Vijf Frustraties van Teamwork’ brengt Patrick Lencioni ze onder in volgende categorieën:

  • Gebrek aan vertrouwen
  • Angst voor conflicten
  • Gebrek aan betrokkenheid
  • Ontlopen van verantwoordelijkheid
  • Te weinig aandacht voor resultaten

5 frustraties van teamworkLencioni stelt ze voor als een piramide waarbij Vertrouwen de basis is (zie figuur) en de andere vier hierop voortbouwen. Deze vijf frustraties zijn dus nauw met elkaar verweven. Hij stelt ook dat elke oplossing vertrekt vanuit een actie, een gedrag van de leider:

  • Vertrouwen creëert de leider door zich kwetsbaar en authentiek op te stellen.
  • Bij conflicten geeft de leider de ruimte aan de teamleden die in conflict zijn om het zelf op te lossen eerder dan zelf onmiddellijk voor de oplossing te willen zorgen.
  • Betrokkenheid stimuleert de leider door teamleden hun zegje te laten doen alvorens beslissingen te nemen (zie bijvoorbeeld ook de Shots of Ginger Tribe Council).
  • Door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid stimuleert de leider elk teamlid om haar verantwoordelijkheid op te nemen.
  • De leider moet laten zien dat hij zelf resultaat hoger waardeert dan andere zaken.

Wat betekent het nu als we de gedachtegang achter de ‘spookachtige spiegelwerking’ toepassen op wat Lencioni stelt. Wel, dan krijg je:

  • Als mensen die met elkaar verbonden zijn elkaars gedrag spiegelen
  • en frustraties op teamniveau worden opgelost wanneer de leider het juiste gedrag vertoont,
  • dan is de oorzaak van de frustratie verbonden met het initiële gedrag van de leider.

Laten we het eens concreet maken met een experiment dat je zelf kan doen binnen jouw team. Dit experiment laat je ervaren wat de impact is van wat er leeft in een leider op degene die geleid wordt.

Voor dit experiment heb je twee personen nodig en een parcours met enkele hindernissen. Een van de twee wordt geblinddoekt en legt zijn hand op de schouder van de andere die hem/haar doorheen het parcours zal leiden. De eerste keer fluister je de begeleider in het oor het parcours zo snel mogelijk zonder ongelukken af te leggen. De tweede keer vraag je om het parcours zo efficiënt mogelijk af te leggen.

Door de woordkeuze verandert het gevoel waarmee de leider het parcours aflegt. Ook al heeft de geblinddoekte persoon niet gehoord wat de opdracht was, toch zal hij op een heel andere manier, met een heel ander gevoel gevolgd hebben.

Een beter team, begint bij jezelf

Des te zuiverder jij als leider bent over wat er in je leeft, des te zuiverder zal de prestatie van je team zijn. Aan dit ‘zuiver leiderschap’ kan je werken door als leider bewust te zijn van wat er in je leeft en van daaruit te handelen.

Je bewust zijn van wat in je leeft, lijkt evident, maar is het helaas voor vele mensen niet. Ik ben het zelf trouwens aan het leren de laatste jaren. Als begeleider van groepsprocessen spiegelt een groep immers ook vaak wat er in mij leeft.

Het is een leerproces dat je niet zo maar eventjes in de vingers krijgt door een workshop te volgen of een boek te lezen. Het is iets dat je dagelijks dient te oefenen. Ondertussen slaag ik er steeds vaker in om me goed om bewust te zijn wat er in me leeft en welk effect dat heeft op de mensen rond me. Maar geregeld heb totaal niet door dat ik word gespiegeld, tot het zo ‘in my face’ is dat ontkennen onmogelijk is.

In elk geval deel ik alvast graag drie tips die ik zelf elke dag toepas om me zo zuiver mogelijk te houden wanneer ik met mensen en groepen samenwerk:

  • Tracking:

    Om bewust te zijn van wat er in mij leeft, bouw ik dagelijks momenten in waarbij ik ‘naar binnen ga’ en als een buitenstaander kijk naar wat er in me beweegt. De makkelijkste manier om hiermee te beginnen, is om me te richten op fysieke waarnemingen. Voel ik ergens spanning? Of kriebels? Adem ik vanuit mijn buik of vanuit mijn borstkas? Hoe vaak adem ik in en uit op een minuut (weet dat dit in rust maar 4 tot 6 keer is!)? Als ik iets waarneem, ga ik na wat de reden is voor dat fysieke gevoel.

    Observeer wat er in jezelf leeft - wat voel je? Wat houd je bezig?Daarnaast observeer ik ook regelmatig mijn gedachten en gevoelens zonder ze proberen te ‘fixen’. Ik merk op waar ik aan denk en vermijd om die gedachten te gaan analyseren of om oplossingen te bedenken. Die pure observatie geeft me een idee van de verschillende zaken die me onbewust bezig houden. Dat stelt me in staat om ze nadien te ordenen en een per een aan te pakken in plaats van onbewust met ze allemaal onbewust tegelijk bezig te zijn.

    Mijn (privé en professionele) partner Veerle en ik doen deze oefening trouwens elke ochtend samen. We geven elkaar ‘live’ verslag van wat er op dat moment in ons leeft. Dat was vreemd in het begin, maar het heeft een positief effect op onze samenwerking (professioneel én als koppel). Weten wat er die dag in de ander leeft, maakt dat we beter begrijpen waarom de ander op een bepaalde manier kan reageren en zelfs wat wel of niet opportuun is om die dag samen aan te pakken.

  • De ander of de groep als spiegel:

    Als er in de groep iets gebeurt wat je raakt, wat je frustreert, wat je je ongemakkelijk doet voelen, stel jezelf dan volgende vraag: ‘waar herken ik dit in mijn eigen leven of in mezelf?’. Wanneer je bepaalde feedback krijgt waar je het niet mee eens bent, vraag je dan eens af: ‘waar heeft hij/zij wél gelijk in?’. Zoals gezegd spiegelen we als mensen onbewust elkaar wat maakt dat er altijd wel iets van waarheid in de feedback zit. Aan jou om deze te ontdekken.

  • Eerlijkheid over emoties:

    Je hebt ongetwijfeld al in een meeting gezeten waarbij je je zo ergerde aan een bepaalde argumentatie dat je of in de meeting de ander zijn vet gaf of je na de meeting je boosheid ventileerde naar een collega. In onze maatschappij zijn we steeds minder gewoon om onze emoties te laten zien, zeker niet openbaar of in professionele contexten. Het gevolg is dat we ze opkroppen tot ze uitbarsten.

Hoe anders zou het zijn als je tijdens de meeting die kwaadheid had benoemd? Als je had gezegd: ‘Ik merk dat ik hier kwaad om word. Het geeft me het gevoel dat…’. Belangrijk is hierbij dat je jouw boosheid verklaart vanuit wat het met jou doet en niet die boosheid projecteert op de persoon. Nodig de andere ook uit om hier vanuit de eigen emotie, de eigen noden op te reageren.

Het belang van psychologische veiligheid

Aan het begin van dit artikel had ik het al even kort over een onderzoek van Google naar de kenmerken van hun best presterende teams. Met stip op 1 stond ‘psychologische veilighPsychologische veiligheid is het kenmerk van de best presterende teams bij Googleeid’.

Harvard Business School professor Amy Edmondson die de term voor het eerst gebruikte in 1999, definieert psychologische veiligheid als het ‘gedeeld geloof onder teamleden dat het team een veilige omgeving is om interpersoonlijke risico’s te nemen’. Anders gezegd, medewerkers durven binnen het team iets te doen, zelfs als ze hier onzeker over zijn.

Als we even terugblikken naar wat Lencioni zegt, dan mogen we psychologische veiligheid zien als het basiselement van vertrouwen. De aanwezigheid van psychologische veiligheid is ook cruciaal om met anderen in conflict te durven gaan en om verantwoordelijkheid te durven opnemen. Wanneer er psychologische veiligheid is, durven we ons ook meer te engageren.

Daarnaast heeft psychologische veiligheid een gigantisch effect op het resultaat van een team, zoals bleek uit het onderzoek van Google. Dit wordt bevestigd door het originele onderzoek van Edmondson. Ze onderzocht hierbij medische teams. Initieel was ze verrast vast te stellen dat de best presterende teams meer fouten leken te maken dan andere teams. De waarheid was dat de best presterende teams eerlijk en open spraken over hun fouten waar deze in andere teams werden verzwegen.

Hoe zuiver leiderschap psychologische veiligheid voedt

Een van de voornaamste taken van een leider, is om de context te creëren waarin mensen kunnen functioneren en presteren. Veiligheid is een belangrijk aspect in die context, zoals Simon Sinek het mooi samenvat in zijn Ted Talk ‘Why Great leaders make you feel safe’.

Het spreekt voor zich dat er van veiligheid geen sprake kan zijn als er frustratie is en teamleden niet (opr)echt met elkaar omgaan. Als leider ben jij de hefboom om hier verandering in te brengen, ten minste als jouw team jou als leider en als hefboom aanvaardt. Dat doen ze pas als ze jou als ze zich veilig voelen bij jou, als ze in jou geloven, als ze jou als authentiek ervaren. If you walk the talk and talk the walk.

Het vraagt van jou als leider een diep bewust zijn van wat er in je leeft om van hieruit ook authentiek te kunnen handelen. De spiegel van de groep is hiervoor een dankbaar hulpmiddel. Het toont dat je hen en jezelf serieus neemt en het nodigt je uit om meer open met hen te communiceren. En dat zijn basiselementen van psychologische veiligheid.

Leiden met minder moeite

Zuiver leiderschap zorgt dat leiden makkelijker wordt

Afronden wil ik doen door een aantal voordelen op te sommen van zuiver leiderschap en de psychologische veiligheid die het ondersteunt in teams:

  • Het maakt jou als leider makkelijker benaderbaar, menselijker waardoor je meer respect krijgt (zonder het af te dwingen) en sneller weet wat er in je team leeft.
  • Zuiver leiderschap nodigt medewerkers uit om jouw voorbeeld te volgen en open en eerlijk te zijn, om zich ter plekke uit te spreken (bye bye achterklap), om zich te engageren.
  • Het bewustzijn van de spiegel die de groep is, haalt je van de automatische piloot af waarin jij steeds zit te trekken en te sleuren en je team afwacht tot jij een opdracht geeft. Door te handelen vanuit dit bewustzijn creëer je ruimte voor het team om in te vullen wat jij als leider van hen nodig hebt. Je geeft met andere woorden hen én jezelf ademruimte.
  • Jouw voorbeeld stimuleert het voeren van gesprekken over de essentie, gesprekken die ertoe doen naast de puur functionele, oppervlakkige gesprekken.
  • In lijn daarmee zullen er minder ‘beleefdheidsconversaties’ met sociaal wenselijke antwoorden zijn (denk maar aan het waarneembaar spiegelen) waarvan we voelen dat het niet ‘echt’ is (want we spiegelen ook het niet-waarneembare).
  • Het zorgt dat jij als leider een hecht team smeedt zoals je dat nodig hebt in een context die steeds sneller verandert, waarin de druk vanuit klanten (én medewerkers) toeneemt, waarin er steeds meer onzekerheid (en dus externe onveiligheid) heerst.

Zou dit jouw leven als leider niet een stuk makkelijker maken?

Ik moedig je daarom graag aan om aan de slag te gaan met jouw zuiverheid als leider. Je zal snel merken hoe groot de impact hiervan is op het werk dat jij levert samen met anderen. Het is daarom ook een wezenlijk onderdeel in de trajecten die we afleggen om van de leiders binnen een organisatie een lerend netwerk te maken. Het is daarnaast ook een aandachtspunt voor de bezielde ondernemers in onze Tribes of Truepreneurs.

Contacteer ons als je hier over van gedachten wil wisselen.